别再把团建做成团灭了

在日常管理中，我们到底是如何成功地破坏了团队创造力的?

欧德张老师分享了自己的经历：

有天晚上，我和几个朋友们坐在城市的某个角落的小酒馆里，这些朋友都是一些知名公司的中高层管理者。

晚上的气温刚好，我们几个人围坐在一张木制的圆桌旁，享受着这份来自朋友们的熟悉和亲近。

我端起杯子，看着酒杯中那翻滚的泡沫，想起了在这种环境中我常常问的问题。

我把酒杯放下，看着他们，轻轻地问：你们平时在管理中，怕遇见什么情况？

一个朋友先开口说：怕什么？怕身后突然没人了。再也没有人可以倚靠。

那是一种什么感觉呢？

就是你在外连续出差几天，深夜回到酒店，一身疲惫坐在酒店沙发上，正准备更衣洗漱时，收到一条员工消息：

老板，我有了离职的想法，想跟你聊聊。

而这个员工，偏偏还是你很认可的员工。

那一刻，一种难以形容的疲倦涌上心头，你感觉心脏像被狠狠刺了一刀。

旁边的另一位朋友，他的脸上露出了深深的同感：我们其实对员工已经很好了，给资源，给时间，给空间，用心培养，结果呢? 员工对组织却极度失望。他咕哝着。

三位朋友又接着说：现在95后，00后呐，真的是越来越难管了。

我静静地听着他们的话，然后轻轻地敲了敲酒杯，引起了他们的注意。

一代人有一代人的性格，一代人有一代人的管理方式。

但是……我看着他们的目光，继续说道：但是，这些不是根本原因。

你认可的员工陆续流失，组织“坏流失率”（Bad Attrition）持续提升。

根源在哪里呢？其实归根结底还是：管理者的失职。

我看着他们，他们看着我，然后，酒馆里的气氛突然变得有些沉重。

他们知道我说的是真的，他们也知道这是他们必须面对的问题。

我接着说：你们想想看，为什么一个你认可的员工会突然辞职呢？

他在你的团队里做得好好的，你对他的评价也不错，为什么他会突然决定离开呢？

我看着他们，然后继续说道：如果你们想清楚这个问题，我想你们的管理方式可能会有很大的改变。

他们看着我，然后一起点点头，他们知道我说的是实话。

那天晚上，我们还讨论了很多关于员工离职和管理问题，这场讨论，给了他们很多的思考。

一个朋友开始回想他刚接手的部门，那个业绩的小张，有一次突然在工作群里提出辞职，那时他如同被冷水泼头，始料未及。

他尝试去挽留小张，问了一连串为什么，却只得到“我想换个环境”的回答。

另一个朋友深深地吸了口气，他知道他也有责任。

他想起他的团队里那个才华横溢的小刘，一个月前突然提出了离职。

他曾经认为，只要工资足够，项目有挑战，那就足够了。

可是小刘的离去，打破了他的幻想。

在那个晚上，我们的讨论越来越深入，我们的话题从员工离职，到管理失职，再到如何改进管理方式，如何理解和关心员工的需要。

有一个疑问开始浮现在我们的脑海之中：在日常管理中，我们是如何成功地破坏了团队创造力的？

是什么，让员工们纷纷觉得不再属于这个团队，不再愿意与这个团队一起并肩作战了？

欧德张老师分享了一个朋友的故事：有次，公司开周例会，会议结束后，大家突然聊到了一个奇怪的话题。

什么话题呢？

我们是如何成功地破坏了组织。

这是一次毫无预兆的吐槽大会，员工们却讨论得特别开心。

老板听着那叫一个坐立难安。

为什么呢？

因为他突然发现，原来干了很多事情都是不对的。

比如说老板喜欢读书和运动。这是老板的个人偏好。

但是，老板却把自己的个人偏好，设置成了KPI，强加给了每个员工。

他要求每个员工每年必须看100本书，而且看完之后还要手写500字以上的心得。

比起阅读，更让员工痛苦的是运动任务。

每个月还必须跑 100 公里，而且必须上传 keep 轨迹。

公司从上到下每天的核心任务成了满足老板偏好，没人再认真搞业务。

这，就是破坏组织的因素之一。

员工们继续吐槽。

还有吗？有啊，比如团建。

很多管理者特别，以一己之力，把团建做成了团灭。

每次团建过后，都有很多人离职。

团建本来是增强组织凝聚力、认同感的手段，现在却没有让员工更认可公司，反倒让员工萌生了离职的念头。

为什么呢？

因为管理者的傲慢，根本不在乎员工的感受，没有从内心深处真正尊重员工。

可能很多管理者不服气，团建可是我给员工的福利啊，怎么还不领情呢？

别不服气，我给你列几个场景，你看看说的是不是你呢？

，很多老板借着团建的名义，实则是换了个地方开会。

老板说：今年咱们去海南三亚开年会。

到了会议地点，老板上台，开口就是，我就简单说两句.....

确实是两句。实诚人不骗人。

前一句讲了一上午。后一句讲了一下午。

一直讲到晚上20:00，员工们饿得眼冒金星，拼命祈祷早点结束。

二，团建选的好日子，都是休息日，完美避开工作日。

老板说，今年咱们飞去外省团建，HR安排一下时间，结果呢？

员工一算，团建一次，不仅法定假期没了，回来还得加班，出去玩也是开会，咱直接在公司会议室开不就得了.....

三，团建，有经费预算，剩下的员工自费。

员工们出来玩，吃饭不敢点餐，连菜单都不敢看，项目只敢玩特定的项目....

别问，问就是经费有限。

四，团建拉练，还请教练。

老板说，今年咱们玩点新鲜的，咱们去深山拉练，忆苦思甜，体验农家生活。

到了地方，就开始换装，教练挨个逼问宣誓，让员工嘶吼着喊出目标口号，员工一个个嗓子都哑了，美其名曰：磨炼抗压力、意志力。

晚上说好吃农家乐，结果老板觉得这样还不够磨炼意志力，发动员工在深山捡柴挖野菜，池塘钓鱼，晚上自己烧火煮野菜炖鱼吃...

这还不是狠的。

二天，员工们拖着疲惫的身躯，开始深山徒步拉练，结果走到半路，天降暴雨，一支小组走散，被困深山，只能拨打救援电话...

三天，某某公司团建，突遭暴雨，结果被困深山，上了新闻....

别的公司团建要人，你们公司团建要人，要钱，还要命....

这样的团建，别说让员工认同公司文化了，员工不恨公司，都很难。

那公司要怎么做团建呢？

团建在我看来可分为三种。

一是思想团建。主要应讲清两件事：

一是为何而战，为什么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。

比如公司今年618要做一个亿的销售额，管理者就要解释清楚一件事情，为什么要做一个亿？

而不是说：我让你做你就做，没那么多原因，解释三遍听不懂，还不执行就滚蛋。

让人不适的从来不是做事儿中遇见的困难，真正让人寒心的往往是企业管理者的态度。

管理者需要站在不同的位置来看待这件事情，比如说销售额达到1个亿对员工有什么价值？

如果只是自己站在很高的维度看事儿，看不见下面人的痛苦和感受，对于员工遇见的问题也没有建议和帮助，没有耐心，全靠员工自己一个人在死扛。

长此以往，公司往往是场面看着热闹，实际内部早已危机四伏，一地鸡毛。

二是生活团建。生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。

生活团建要注意3点：释放点，就是大家要互相“裸心”；甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。

欧德张老师举了个例子：

有一次我在讲课的现场，一个95 后女生气呼呼地来找到他。

她说：老张，我不想来听你的课了，但是我老板一定要让我来，而且要听文化课。

我觉得你这个课就是洗脑的课程。

她说了一句话，我记忆很深刻：中年人才秀价值观，年轻人只要我喜欢。

我当时也懵了，从来没有人那么直接地怼我。

我说：你喜欢的背后，其实也是价值观。

小姑娘直接脱口而出说：不是。

我说：喜不喜欢，讨不讨厌，重不重要，选择还是放弃。背后一定是有价值观的。

小姑娘沉吟片刻，又说了一个让我沉思了很久的答案：

她说，我不喜欢你用价值观，来轻易评判一个人。

因为用自己的价值观、人生观去审视别人的人，大多都是那种比较自负的人，仿佛他们比别人高一等。

对于95后、00 后来说，职场上那些传统老套的刻板文化，会让他们很有压力。

比如传统思维中，迟到是不好的，迟到多次，甚至可以直接辞退。

但是，迟到不好也是一种固定价值观。

有的年轻人就是喜欢天性自由，不喜欢太早上班，但却很认真负责，平时也接了很多客户项目，经常加班。

那如果换到一家不打卡，中午10点钟才上班的公司，只要工作时间满足8小时，完成工作任务，就算正常工作，是不是也是一种价值观，一种工作方式呢?

每一代人都有每一代人的语言环境，是需要管理者去理解并接受的。

年轻人不认同你的东西，往往没有对错，也没有好坏，只是你的语言范式，你的语言表达跟年轻人已经脱节了。

欧德张老师举了一个例子：在阿里巴巴时，有一次我的主管邀请我们周末去团建，白天看展，晚上做按摩，吃海鲜大餐，去KTV唱歌，大家玩了，都很嗨，一直唱到了晚上23:00。

这个时候，主管突然抢过麦克风，然后把所有的灯都全部打亮了。

所有的人，都以为要结束，该告别回酒店休息了。

结果，主管说：

我就简单说两句.....

我们呢，现在是吃也吃了，喝也喝了，玩也玩了。

现在聊一聊这个月的目标，还差30%。

老张，你承担多少，老吴你承担多少，老刘你承担多少。

现场所有人都傻眼了。

其实大家都知道，明天就得干活了。但加了这么一出，简直太煞风景了。

我们很多管理者就特别喜欢干这种事情，以团建的名义去聊正事。让大家慢慢得对生活团建就有了抗拒心。

老板你有事儿聊事儿，没事儿退朝，是吧？我也不想陪老板，非得把我拉出去拉练半天。

其实你目的是谈目标，就直接一点，别绕弯子。

所以后来我们就掌握了一个很有意思的原则：

在开会的时候做团建，而不是团建的时候开会。

有区别吗？其实是一样的，但还是有区别。

比如说我们出去开3天会，结果1天就开完了，两天不开了，因为我们效率太高了。

两天带大家去爬玉龙雪山怎么样？

你会有一种突如其来的惊喜感。

三是目标团建。

目标团建就是带领团队达成目标。要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪光点，找到另一种角度的“赢”，随时随地制造胜利。

在组织中营造一种：胜则举杯相庆，败则拼死相救，积小胜成大胜的信念文化。

但是，单纯在团建上下功夫，而没有在企业文化和日常行为上把尊重员工当回事，也是治标不治本的。

在过去，我们所有的激励计划，不管是工资、提成、奖金还是股权，都围绕着一个字：钱。

钱重要吗？钱很重要。没有钱空谈激励，就是耍流氓；但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓。

记得马斯洛需求理论吗？钱，能满足初级的生理需求，安全需求。

但再往上的精神激励，比如“归属感需求”，就无能为力了。

马云说，员工留不住的原因无非两点：不是“钱没给够”，就是“心受委屈了”。

只懂得用钱解决问题的，都不是真正的高手。

真正的高手，懂得能用钱解决的问题，都不是问题。

公司有善于倾听的氛围，团队有归属感、员工受尊重，能畅所欲言，员工能实现自我价值...

这些，都是比钱更贵的东西。

管理学大师德鲁克说过一句话：“管理的本质就是激发一个人的善意和良知。”

欧德张老师非常赞同这句话。

视人为人，重视员工的需求，发自内心地给员工足够的尊重，非常重要。

别再把团建做成团灭了。